文章是一篇人力資源類論文，主要講述了人力資源管理倡議與管理方法要點事項。本文選自：《人力資源管理》,《人力資源管理》雜志是經國家新聞出版總署批準，海內外公開發行的管理類期刊。是我國為數不多的專為企事業單位中高層管理人員，高校及相關教育科研機構教學、科研和行政人員量身定做的專業管理類期刊。

　　摘要：在世界著名大企業中，隨著經濟競爭的形式越來越嚴峻，有相當一部分企業進入維持和衰退階段。可口可樂、福特這樣的大公司大企業，也曾出現大量的經營虧損。為了改變狀況，美國企業較為重視推薦使用“危機式”生產管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

　　關鍵詞：經濟管理,管理措施,人力資源應用,人力資源論文

　　一、 人力資源倡議的含義及在企業管理中的作用

　　1.人力資源倡議的含義

　　人力資源倡議是指管理體系(企業)由內部分析，從整體目標出發，來確定人力資源管理目標的，并通過人力資源的職能活動來實現人力資源管理的目標。庫克則認為：人力資源倡議是指員工發展決策以及處理對員工工具有重要的和長期的影響決策。它表明了人力資源管理的指導思想和發展方向，而這又給人力資源的計劃和發展奠定了基礎。企業人力資源倡議是根據企業倡議來制定的。科邁斯-麥吉阿等人則把人力資源倡議定義為：企業慎重的使用人力資源，為企業的發展謀取競爭優勢，它是組織所使用的一個計劃或方法，通過人力的有效的工作實現組織的目標。綜上所述，可以把人力資源管理倡議定義為：根據企業倡議來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現企業倡議目標。

　　2.人力資源倡議在企業管理中的倡議作用

　　無論是什么企業，要想發展，要想從事生產經營管理活動，就必須擁有人力、物力、財力這三大基礎作為前提，其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。在生產構成中人是首要的起決定性作用的要素。生產力包括兩個基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一個企業要從事企業生產經營活動，都必須要把這兩個要素結合起來。但是這兩個要素的地位和作用并非是等同的，首要的起決定性作用的不是物而是人。因為，物是死的、被動的，而人是活的，能動的。人是設計開發新的產品、操縱和管理機器、提供售后服務、制定生產倡議、決定組織目標。一個企業如果沒有一套良好的引人、用人留人的方法和機制，沒有有效的人力資源倡議，要達到其使命和想象中的目標是不可能的。人力資源在企業管理中的倡議作用主要體現在擴展人力資本，保證有效成本系統兩個方面。

　　2.1擴展人力資本。擴展人力資本作為企業倡議發展作用的一部分，人力資源管理工作要努力實現提高人力資源的能力，尤其是要發展提高以后對企業發展前景所需要的能力;通過人力資源的培訓和開發來縮短乃至消除企業之中技能和工作人員之間的技能差距。其主要活動是在企業內部給工作人員提供現實指導并為員工設計好的職業生涯和發展方向;通過培訓和開發能使員工獲得在企業中進一步發展和升職的能力和知識儲備。此外，還可以通過與企業的倡議目標相一致的績效評估系統和薪酬系統的設立來增強企業人力資本的競爭力和生存力，達到擴展人力資本的目的。

　　2.2保證有效成本系統。作為企業倡議的執行者，人力資源管理以合法有效的方法來保證人力資源服務。根據一些調查表明，對人力資源的管理分配和它們對企業的實際價值之間有一定的差異，人力資源管理的大部分時間在行政管理上。而人力資源管理的最大價值是倡議管理上，行政管理只是起到輔助的作用。 在過去的幾十年里，很多國家和地區制定了與人力資源管理相關的法律和規定。其作用是，使企業的人力資源管理人員必須花費大量的時間和精力去學習和保證其工作遵守這些法律和規定。人力資源管理任務就是保證企業內的管理者和員工了解這些法律和規定，以減少相關的法律問題。所以，從某種程度上來看，人力資源管理的主要工作是減少企業所面對的法律問題，從而減少因法律問題而導致的成本開銷問題。

　　二、人力資源管理的方法

　　1.“危機式”管理

　　美國企業認為如果我們的經營者，不向我們的員工表明危機的存在，不與員工溝通和學習，那么我們的經營著很快就的失去信譽，因而也會失去效益。美國技術公司總裁威廉.偉思看到，去世界已經變成了競爭的戰場，全球電訊業正在變革中起著重要的作用。因此，他大膽的用兩個善于大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于穩中求發展的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳有些企業忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果一個像我們這樣的技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在第一位，公司的就會走向破產。

　　2.“破格式”管理

　　在諸多的企業管理方法中，都是用人事為了達到變革創新為目的的。因此世界上的有名的企業都會根據其公司特有的內部競爭形式的變化，積極實行人事管理辦法進行制度改革，以激發員工的創造性。

　　在日、韓的國企中，過去一直都是以員工的工作年限(也就是我們所說的工領)作為評估升職和提高薪水的依據，即是“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用人的要求，提供了人的發展和就業的機會。20世紀80年代以來，這些發達的企業進入了相對穩定的階段，以上制度已經不能滿足員工的升職欲望了，使人事工作的活動能力下降。90年代初，日本、韓國發達的企業逐漸的開始著手改革人事制度，大力推行根據個人的工作能力和成果決定升職員工的尺子，這就是“破格式”的新的人事制度，收到了較好的效果。

　　世界上大企業的人事制度的變革，充分的反映出對人的潛力的挖掘，以搞活人事制度搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“牛人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓、創新的新氣象。