摘 要：績效考核是企業人力資源工作的重點工作，也是一項難點。目標管理和自我控制被稱為管理哲學，目標管理和自我控制適用于不同層次和職能的每一位管理者，也適用于不同規模和性質的企業。通過對基于目標管理的績效考核的合理性、操作性、優缺點的研究，使我們對基于目標管理的績效考核在企業當中的應用有進一步的了解。

　　關鍵詞：目標管理,績效,考核

　　一、基于目標管理的績效考核的合理性

　　(一)關于目標管理

　　1954年，美國著名管理學家彼得•德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理”的概念。他認為企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業的目標只有通過分解變成每個更小單位的目標后才能夠實現。彼得•德魯克認為企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是惟一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。

　　(二)績效管理的原理

　　在現代企業管理當中，企業管理的核心是倡議管理，倡議管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。績效管理是連接個人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個員工的目標，員工為滿足自己的不同需要，必然會提供良好的個人績效，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理，因此績效管理就是將公司目標連接到個人目標的紐帶。

　　由于目標管理和績效管理在原理上具有一致性，將目標管理與績效管理有機結合就是我們所說基于目標管理的績效考核。

　　二、基于目標管理的績效考核的操作方法

　　(一)計劃階段

　　首先，每一位管理者都必須清醒地認識到，績效管理是所有管理人員的工程而不僅僅是人力資源部門的工程。績效管理更是一把手工程，只有企業的高層領導重視績效管理并給予強力支持，績效管理才能夠在企業中有效的執行，而不致流于形式，為考核而考核。

　　其次，人力資源管理部門在績效管理計劃階段的主要工作有兩點，一是制定游戲規則，即設計完善的績效管理制度。績效管理制度設計要簡單合理，合乎企業的發展階段和所處的環境，能夠滿足企業倡議目標的要求。二是培訓績效管理制度的執行主體。基于目標管理的績效考核的執行主體為企業的管理層。我們考核的原則是一級考一級。

　　最后，企業的管理層在績效管理計劃階段的主要任務則是接受人力資源管理部門開展的相關培訓。只有執行者接納開展的項目并對執行的項目有比較清晰的認識和理解，了解操作的要點，才可能盡量避免因認知故障而給項目執行帶來的偏差。

　　(二)執行、控制、監督和指向階段

　　在績效管理的執行和控制階段，方振邦認為，采用目標管理的方式進行績效管理最核心的內容就是：如何制定恰當的目標并科學地對目標完成情況進行評價。而制定恰當的目標首先要明確什么是目標。

　　1.目標是什么?

　　從完整意義上來說，目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果。目標在管理上作用表現為為管理工作指明方向，凝聚并激勵組織力量，為考核提供標準。

　　2.目標的來源與設定原則

　　在實踐中，我們可以將目標的來源分為三種：崗位責任或部門職責定位(職責)、公司的倡議目標(上級交辦)、客戶的要求與期望(客戶需求)。同時，制定績效目標時應遵循以下五條原則，通常我們將它們稱為SMART原則。這五條原則分別是：明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、有行為導向的(action-oriented)、切實可行的(realistic)、受時間和資源限制的(time and resource constrained)。

　　3.好目標的判斷方法

　　一個目標是不是好目標，應不應該寫進《計劃/考核表》除了判斷它是否屬于三中來源外，還可以通過回答三個問題來判斷：

　　① 是否可以考核?(即判斷是定性的還是定量的)

　　② 它是否包含考核五大標準(表2-2)中?

　　③ 它是否是關鍵業績指標?

　　如果以上三個問題都是肯定的，可判斷為好目標，應該寫進《計劃/考核表》，《計劃/考核表》的主要工作任務是考核周期內的重點工作，不被列為主要工作任務的其他職責性工作，作為日常工作處理。日常工作對應的薪酬是崗位工資，而主要工作任務對應的是績效工資。

　　4.目標的協定

　　基于目標管理的績效考核是一種十分重視員工參與的量表法，是一種典型的以結果為導向的量化考核。在目標制定階段，員工就可以全過程地參與到績效管理中。目標是雙方協定的而不是上級單方施加的。

　　每個考核周期開始或上個考核周期末，管理者都要與下屬員工進行協定新考核周期的主要工作任務，同時，填寫《計劃/考核表》，意見一致后雙方簽字確認。

　　在目標的執行和檢查控制階段，人力資源管理部門的主要工作是檢查、監督績效考核工作的執行情況，指向考核人進行工作。

　　5.目標的調整

　　在計劃執行過程中，若出現重大的調整(如權重大于20的工作任務取消或新增，現有任務權重增減超過20，經營環境發生重大變故等)，須重新填寫《計劃/考核表》。

　　(三)評估與反饋階段

　　管理學家孔茨認為，“溝通”是貫穿整個管理過程中的一個重要要素。管理者要管理員工，更要做到有效的溝通。績效面談在績效管理中同樣起著舉足輕重的作用。績效面談是基于目標管理的績效考核成功的另一關鍵點，并包含在績效評估與反饋階段。

　　1.實施績效面談，至少應包括以下6個方面內容：(1)階段工作目標、任務完成情況。(2)完成工作過程中的優良表現。(3)指出需要改進的地方。(4)描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。(5)協助下屬制定改進工作的計劃。(6)下一階段績效工作目標、計劃的擬訂和確認。

　　2.在進行績效面談應遵循以下基本原則：

　　基本原則一：維護自尊，加強自信

　　自信就是對自己感到滿意，通常對自己有信心的人都會表現得有毅力、能干，而且易于與人合作。

　　基本原則二：專心聆聽，表示了解對方感受

　　聆聽是打開雙方溝通的主要關鍵。表示了解對方感受及明白說話的內容，可令對方知道你能體會他的處境。

　　基本原則三;要求員工幫助解決問題

　　要求員工幫助解決問題、不僅可以有效地運用寶貴的資源，而且還可以使對方更投入并加強自信心。向對方征求意見，可以營造一起合作，共同參與的氣氛。

　　三、基于目標管理的績效考核的優缺點分析

　　(一)目標管理法的優點

　　1.目標管理中的績效目標易于度量和分解。在實行目標管理中，價值鏈分析是我們常用的工具，把目標相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

　　2.考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工協定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。

　　3.促進了公司內的人際交往。因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對于公司內的員工間的人際關系的改善是很有幫助的。

　　(二)目標管理法的缺點

　　1.指向性的行為不夠充分。既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指向，有時會出現只要結果，不要過程的現象。而我們說在企業管理當中，過程和結果都是不應偏重的。

　　2.目標的設定可能存在異議。因為目標的設定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現象。而有時會發現具體設定多大的目標，存在一定的不確定性。

　　3.設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。目標管理是針對短期的目標居多，因此，考核具有很強的可操作性，但相對長期目標而言，難于考核的卻是短期目標。

　　四、結束語

　　目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。本文雖然抓住基于目標管理的績效考核的兩個關鍵點，目標設定與績效面談，可以大大提高績效考核的執行力度，亦感覺此方法并非十分完善。因此，我們在應用各種考核模式和考核方法時，必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。適合企業的才是最好的，因為各種考核模式都不是完美的。

　　參考文獻：

　　[1] 《管理的實踐》，P·F·德魯克編著，機械工業出版社，2006

　　[2] 《績效管理》，方振邦編著，中國人民出版社，2003

　　[3] 《管理學原理》，史天林、蘭丕武、衛虎林編著，中國商業出版社，2002年