摘 要：本文對如何提高建筑工程施工項目管理問題進行闡述。施工項目作為建筑企業(yè)的主要利潤中心其成本管理能力直接影響到企業(yè)的盈利能力。加強項目成本管理是施工企業(yè)能否獲得較好經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。主要就如何在施工項目管理上控制成本問題進行了論述。

　　關(guān)鍵詞：施工管理,成本控制,質(zhì)量提高

　　1、前言

　　隨著建筑市場的不斷發(fā)展和壯大，施工項目成本管理顯得更為重要，目前建筑工程總承包項目逐漸增多, 項目的建設(shè)規(guī)模和時間跨度也大幅增加, 也對項目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標(biāo)得以實現(xiàn)，提高工程項目的綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作。

　　2、影響施工項目成本的幾個相關(guān)問題

　　2. 1 質(zhì)量、安全

　　工程質(zhì)量是工程項目的根本, 在施工合同中有明確的約定。施工安全是企業(yè)和社會人性化關(guān)注的要點。兩者出現(xiàn)偏差, 不但直接導(dǎo)致成本的不必要增加, 而且都會對企業(yè)未來的經(jīng)營和發(fā)展都有嚴重的不良影響。因此, 成本控制必須在保證質(zhì)量和安全的前提下進行。

　　2. 2 采購價格

　　一些項目建設(shè)規(guī)模大、周期長使項目部一些物資的采購容易受市場漲價的影響, 有時這種影響會非常大, 對此合同中又往往沒有相應(yīng)的補償條款。因此,施工期間還需密切關(guān)注市場價格變化, 及時調(diào)整采購計劃, 甚至進度計劃。同時, 還可以積極與建設(shè)方進行溝通, 爭取辦理價差簽證。

　　2. 3財務(wù)運行

　　目前很多建設(shè)項目的工程預(yù)付款及工程進度款常常不能及時支付到位, 這使得工程成本的資金承諾、費用發(fā)生和現(xiàn)金流出三者之間的時間差加大, 有時還需要進行短期融資, 所以還需要隨時掌握項目財務(wù)運行中的現(xiàn)金流狀況, 降低項目的資金成本, 并及了解項目的利潤狀況。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此，項目成本控制對水利水電施工企業(yè)提高管理水平、提高經(jīng)濟效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

　　3、加強施工項目成本管理與控制的措施

　　3.1 施工企業(yè)要高度重視項目成本管理與控制

　　施工企業(yè)要把對項目的成本管理工作提高到一個新的高度，在項目中推行成本核準(zhǔn)制度，針對每一個工程項目，從預(yù)算收入、工程量、材料價格、人工費、分項分部成本和資金等方面入手，開展對項目的成本稽查，從源頭上確保項目利潤最大化。

　　施工企業(yè)目前采用的是“三級管理二級核算”的管理模式，相應(yīng)形成企業(yè)的塔形組織結(jié)構(gòu)：即最基層“塔基”――項目經(jīng)理部，中間層――工程項目部、即分公司，最高層——總公司。這種結(jié)構(gòu)的特點是職能清晰、責(zé)權(quán)明確、層次簡捷、互依互促。總公司為利潤中心，分公司為成本費用中心，項目經(jīng)理部為責(zé)任成本中心，機制上按責(zé)、權(quán)、利、效統(tǒng)一原則，形成全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟承包責(zé)任制。

　　(1)組成總公司——分公司——項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，每一級組織都明確總經(jīng)理——經(jīng)理——項目經(jīng)理是成本核算的第一責(zé)任人，由相關(guān)科室、部門、人員組成項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和考核小組，明確第一責(zé)任人，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)。

　　(2)建立各級項目成本管理責(zé)任制。一是明確公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對分公司項目管理考核小組貫徹執(zhí)行公司制定的《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》進行督促、指向、檢查和考核，負責(zé)對分公司項目考核小組上報的考核報告和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責(zé)對分公司、項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指向和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn);二是明確分公司項目管理考核小組負責(zé)落實公司制定的《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》及對成本核算的要求，對所屬項目經(jīng)理部的各項管理工作進行考核、指向，對上報的報表數(shù)據(jù)進行核實、簽字上報，結(jié)合工程特點制定承包合同或項目目標(biāo)責(zé)任制，幫助項目建立、健全各項規(guī)章和管理制度，制定成本核算體系，建立成本核算臺帳，根據(jù)建設(shè)工程施工合同和內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任對項目經(jīng)理部實行績效考核，負業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn);三是明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本核算第一責(zé)任人，對項目行全過程管理，認真落實《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》，樹立以我為主的思想，依法獨立對項目進行全過程管理，建立成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵辦法，每月召開經(jīng)濟活動分析會，找出管理中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

　　3.2 明確責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動項目成員積極性

　　加強項目成本的過程監(jiān)督，明確了項目各級人員的責(zé)任和權(quán)利。項目經(jīng)理部可以根據(jù)自身的情況制定挖潛措施，通常的做法是：從優(yōu)化施工方案、改進技術(shù)措施、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理等環(huán)節(jié)著手來實現(xiàn)項目成本的事前控制。在管理過程中強調(diào)控制和監(jiān)督，通過強化施工合同管理，有效、及時處理施工中發(fā)生的各項索賠，總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目成本的事前、事中、事后控制。在過程管理中，通過有效利用計算機信息處理技術(shù)，建立項目主要資源消耗的成本控制系統(tǒng)。在施工各環(huán)節(jié)中注重增收節(jié)支，作到“既抱西瓜，又撿芝麻”。充分調(diào)動項目成員的積極性，從項目經(jīng)理到生產(chǎn)工人都樹立了強烈的成本意識，真正體現(xiàn)了成本管理全員參與，人、財、物各方面的成本控制和管理措施得到進一步細化和量化。

　　3.3 以市場為導(dǎo)向，搞好施工前的成本預(yù)測

　　推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)。這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。為此，必須搞好施工前的成本預(yù)測。工程項目成本預(yù)測是成本分析的基礎(chǔ)，是成本考核的依據(jù)。搞好項目成本預(yù)測需要各職能部門的密切配合，各部門應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工，為成本預(yù)算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負責(zé)測算材料費用;機械部門負責(zé)測算機械費用;勞資部門負責(zé)測算人工費;財務(wù)部門負責(zé)測算現(xiàn)場管理費、成本降低額等。據(jù)統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責(zé)任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法將目標(biāo)責(zé)任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責(zé)人身上，最終確保責(zé)任成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，并保證分解目標(biāo)的落實，才能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化。建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經(jīng)理成本管理責(zé)任。項目經(jīng)理對項目的成本管理負全責(zé)，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責(zé)任制。為確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，要對全員以及施工的全過程進行指向、檢查、監(jiān)督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負擔(dān)”的原則，準(zhǔn)確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現(xiàn)象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任履行情況的考核，促進施工項目增收節(jié)支。

　　3.4 加強控制、分析與考核工作

　　應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進度有著必然的同步關(guān)系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準(zhǔn)確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現(xiàn)象的發(fā)生，一切按規(guī)章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來損失。應(yīng)用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進行分析。成本控制報告主要是通過對已完成的實物進度，已完產(chǎn)值和已完累計成本，參考未完工的實物工作量，尚可上報的產(chǎn)值和尚需發(fā)生的成本進行最終的成本控制預(yù)測，以檢驗實際成本目標(biāo)的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

　　4、結(jié)論

　　施工項目成本控制是施工企業(yè)施工項目管理中的一項重要工作，它貫穿于施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關(guān)鍵所在。項目成本控制對施工企業(yè)提高管理水平、提高經(jīng)濟效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

　　參考文獻

　　[1]魯雅平. 我國建筑施工項目成本管理及其控制探析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009 年第7 期