【摘要】本文重點闡述項目虧損的原因及預防控制措施

　　【關鍵詞】 建筑工程,虧損原因,預防措施

　　0 引言

　　近幾年來，隨著國家對建筑市場政策的宏觀調控、人工費的持續上漲等種種原因，建筑行業的利潤一再萎縮。如何在這個競爭日益激烈的環境下生存并且發展下去，是每個施工企業都必須面臨和思考的問題。工程項目部是施工企業在工程項目管理中的實際操作者，其成本意識的強弱和控制成本的能力反映企業的成本水平，決定了企業的經濟效益。

　　為有效控制項目的成本，首先必須分析可能造成項目虧損的原因。針對各種原因采取相應的控制措施和預防措施，加強成本控制的預見性和前瞻性，確保利潤的實現。

　　下面以某工程為例對項目虧損的主要原因進行分析，并對如何控制項目部的成本進行粗淺的探討。

　　1 工程概況

　　某工程建筑面積約63691平米，地下3層，地上12層。結構形式為鋼筋混凝土全現澆框剪結構。本工程開工日期2010年12月15日，結構封頂2011年9月30日，竣工日期2012年9月26日。質量要求合格，承包方式固定總價合同，合同金額為1.2億。

　　2 原因分析

　　1、中標價格較低。隨著建筑行業的競爭日益激烈，為了能夠承攬足夠的工程任務來維持企業的正常運轉，施工企業都會以相對較低的報價中標。投標時減少措施費，在實際施工中無法達到預期的目標，造成措施項目的虧損。該工程地處五環內四環外，周邊有居民區及賓館，該項目在投標時未考慮擾民費，而實際上發生擾民費用14萬元;由于投標人員缺少施工經驗，施工水電費投標時44萬元，而實際發生的費用約171萬元，遠遠超出投標的費用;從這兩個實例不難看出利潤點的降低，使項目賴以實現的微薄盈利徹底消失。

　　2、項目階段性產值較低。由于建設單位圖紙不到位或其他原因，造成工序無法銜接，工程任務無法完成，形成的產值較低。然而，本工程是國營單位中標，一上場安排管理人員40多人，在這期間同樣需要支付員工工資，管理費提高，本工程管理費比私人單位中標高出3個點。固定資產需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間接費用，有的項目部還需要上交企業管理費。產值與支出不成比例，因而形成項目虧損。

　　3、施工組織設計不合理。由于投標與施工現場實際情況的差異，造成工程項目的施工組織設計在實施時存在不合理的現象，比如對人員、材料、設備的計劃和安排出現誤差，對個別分項工程或工序的工期、質量考慮欠缺等，都可能使工程項目的成本費用增加。

　　4、出現嚴重的質量問題。工程項目一旦出現較為嚴重的質量問題，就會導致返工、修復等重復施工現象的發生，增加了工程項目的成本。比如標高尺寸錯誤、混凝土強度不夠、成品保護不力等現象。這些現象的出現，都會加大項目人力、物力的投入，增加了成本支出。

　　5、安全事故較多。在虧損的項目中，多數項目部均發生過程度不同的安全事故。人員的醫療費、撫恤費，事故造成工程主體破壞的修繕費用，停工整頓延長工期，行政罰款等都加大了成本的支出。

　　6、沒有制定項目成本控制目標或者有控制目標而沒有嚴格執行。絕大部分虧損的項目都存在著這樣的情況，項目的成本處于失控的狀態。比如，某建筑工程設計混凝土用量為46000多方，實際消耗用量48000多方，損耗量達到百分之四以上，如果制定了成本控制目標，在施工過程中予以監控，就可以降低損耗，節約成本。

　　7、勞務分包存在問題。對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的限額領料制度，從而導致分包隊伍隨意浪費材料，造成材料費超支;對分包隊伍施工的部分工程數量重復計價、超計價，導致多撥付工程款，最后形成虧損;對分包隊伍零工數量不加以控制，對合同范圍內的工作內容重復計零工，增加成本支出。

　　8、施工設備利用率不高。項目部對所承擔的工程心中無數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了現金，使施工生產所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　9、間接費控制不力。在虧損的項目中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費失控，沒有計劃、制度，浪費現象嚴重，造成間接費嚴重超支。辦公室空無一人的時候，空調和電燈全開著，電腦整個晚上都不關機，電腦、打印機、復印機稍微有點問題就維修，水龍頭總是流著水，用公司的車辦私事，小事情大招待等等。正是因為存在種種類似問題，造成項目間接費超支，從而影響項目部的盈利情況。

　　10、合同管理混亂。在虧損的項目中，大多數項目部沒有合同管理的意識，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部在沒有簽訂合同的情況下讓勞務分包隊伍先進場施工，最后就合同單價不能達成一致意見，致使公司官司纏身，影響公司聲譽和形象。

　　11、材料的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目中，多數存在購買材料毫無計劃，或是缺乏經驗致使材料計劃超出實際需求量，造成材料大量積壓。在材料采購階段，由于建材市場的千變萬化，加上銷售商利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本;另外由于部分采購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫;或者是雖有收發制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷;在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是被浪費扔在工地，就是被施工人員私自賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。

　　3 項目虧損的預防控制措施

　　1、不要承攬招標價格低于成本的工程項目。招標價格過低，無論項目部怎么努力，都不可達到預想中的目標，無法產生利潤，形成效益。如果企業因市場倡議需要，必須承攬這樣的工程項目，企業應合理地為項目部制定成本目標，而不是一味的要求不可能完成的利潤。

　　2、完善施工條件。項目部在進場后，應積極聯系建設單位，確保施工許可證等證件、施工圖紙、施工用水電等施工條件完善。在施工過程中，及時與建設單位簽訂變更洽商等工程資料，保證工程的順利進行。

　　3、加強安全、質量管理。項目部全員要認識到“安全、質量就是效益”的觀念，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，施工現場采取旁站制度，對安全、質量事故的多發區域要加強監控，減少或避免發生安全、質量事故，避免增加不必要的支出。

　　4、優化施工組織設計。項目部在工程項目開工后，要對施工組織設計進行優化，或者重新編寫切實可行的施工組織設計，使施工組織設計更加符合工程項目的實際要求。合理安排勞動力、材料、設備等資源，降低勞動消耗，采用先進的施工技術、施工方法，采用可替代的工程材料，提高施工效率，加快施工進度。制定工程施工流程，合理安排各個工序、各個工種之間的銜接，防止窩工、返工、重復施工等現象的發生，使工程能夠順利的進行。

　　5、完善成本控制管理制度。項目部要結合實際情況，制定有關控制成本的規章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，財務管理辦法，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等。既然指定了制度，就要落實到實處，加強對業務部門制度執行情況的檢查和獎罰力度。

　　6、嚴格按照規定進行驗工計價。項目部應嚴格按照合同規定的單價、工程量計算方式對下驗工計價，按照合同規定的支付比例支付工程價款。在結算工程款時，必須及時扣除分包單位在項目部領取的材料費、項目部代付的各項費用。要建立支付工程款的聯簽制度，即在支付工程款時，除了驗工計價報表以外，還要有與分包單位業務有關的各業務部門是否扣款的意見，比如物資、安全、質量等部門的意見。

　　7、加強合同管理。合同管理的水平直接涉及項目管理及工程技術組織效果和目標實現。因此，從工程投標開始到工程實施全過程，要加強工程承包合同、分包合同的編寫、簽訂、履行和管理。在公平、公正的前提下，盡可能地擴大我方的利益，減少損失。

　　8、實行材料招標采購。材料費和設備機械使用費等費用，是工程成本的最主要的組成部分，控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。工程項目的主要材料應全部實行招標采購的方式，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現金購買與賒購價格懸殊較大且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也應優先選擇現金購買。

　　9、確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。對每項中標的工程，在正式開工后半年以內，企業應當派出工作組，確定該工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種主要材料的數量、各種設備的臺班數量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。

　　10、合理利用施工設備。項目部應按照技術先進、經濟合理、生產適用、性能可靠的原則，在保證工程施工質量的前提下選擇施工機械。同時還要與設備租賃商就設備故障等問題簽訂協議，保證施工設備正常運行。

　　4 結語

　　建筑工程虧損的原因的多方面的，要減少項目的虧損，必須在項目的實施過程中針對性的采取控制措施。