摘要：在許多跨國公司或外企以及國內大型企業中，制訂員工職業發展規劃政策已經成為企業人力資源管理的重要組成部分。而對中小企業來說，員工職業發展的政策制訂則相對受到了許多局限與制約，未能在企業中得到推廣與實施。作者作了簡單的調查，盡管有些企業是制訂了員工職業發展規劃，但在范圍上并沒有涵蓋公司所有員工，尤其是忽視了車間員工的職業發展規劃和執行。這導致了車間員工對自己的職業發展不清晰，缺乏企業歸屬感，只要薪水高出一點就促成頻繁跳槽，哪怕是跳入新的行業繼續從學徒開始。這一現象對于一個生產自動化成熟度不高的制造大國來說，不光對車間員工的自身職業健康發展增加了很多障礙,從長遠看，這種現象還破壞了一個企業在基層人力資源上的連續性,甚至還撼動一個制造型大國在技師資源方面的傳承。那么如何有效的彌補和改善這一狀況呢?作者從如何制訂車間員工職業發展的規劃和實施等方面進行了簡要闡述。

　　關鍵詞：車間員工,職業路徑,發展規劃,職稱論文發表

　　一 企業車間員工的職業發展規劃現狀

　　1.實施員工職業發展規劃管理的意義

　　職業發展規劃管理是指企業及其員工把個人發展目標與企業發展目標緊密結合，制訂員工個人職業發展倡議規劃，并創造各種條件促成這種規劃得以實現，從而促進企業和員工共同發展的人力資源管理模式。企業既要最大限度地利用員工的能力為企業的發展壯大服務，又要為每一位員工提供不斷成長的機會和挖掘個人最大潛力建立成功職業的條件。只有這兩方面達到統一，企業才能創造吸引和留住人才的必要條件，可以使企業在維持并提高現有生產率的同時，為未來的發展變化作好各類人力資源的儲備;

　　2. 企業車間員工的職業發展規劃現狀

　　作者認為，企業車間員工管理的第一大任務，應該是運用各種手段，提高員工的積極性，創造性，挖掘他們的潛能，提高他們的工作效率，同時使每個員工在技能和基層管理上都能得到良好的進步、發展和自我實現。然而，在許多的企業管理中，長期對車間員工個人需求、自我實現、個人目標、自我設計等方向重視程度不夠，甚至認為這是員工的不健康行為。將企業目標與員工目標完全對立起來，其目的是期盼員工“大公無私”，全身心投入企業生產活動之中。雖然近些年來，一些企業的管理者也意識到“人性”管理的重要性，提出要尊重員工的自我完善行為，并認為這種行為對企業是極其有利的，但這更多的是關注了辦公室員工，對于處于底層的車間員工來說，真正建立起職業發展規劃并實施的企業是少之又少。

　　3.建立車間員工的職業發展規劃已刻不容緩

　　我們可以清晰的認識到，車間員工在職場中是一個特殊的群體，他們在我國企業建設和發展的道路上所作的貢獻不可小視，在很多行業是一支付出遠低于回報的特殊隊伍。這一群體有他的普遍性特征，例如：在整個社會中大多是處于底層;受文化教育相對不高;具備很強的吃苦耐勞精神;自身尋求改變現狀的渴望較高。但往往我們企業并沒有深入來挖掘他們的潛能，認為車間員工就是干苦力，走了再招也比比皆是。這樣的觀念目前看來迫切需要更正。作者調查了幾家大型生產企業車間員工的發展狀態出現了以下幾個普遍現象,企業方:1.車間高技術藍領需求大且很難招聘;2.車間基層管理人員管理能力不足，普遍都是干活認真的員工升上來的;3.車間員工流動率大，缺乏一定的企業歸屬感;4.企業不敢對車間員工進行深層次的培養，怕花錢培養成熟后就跳槽離開。車間員工方：1.車間員工不清楚奮斗的方向，也看不到企業發展所能帶給車間員工的利益;2.車間員工的工資普遍低且在企業中受重視程度不高;3.車間員工的晉升和加薪沒有制度化，都是領導說了算;4.車間員工腦子里不只是想著只為錢，也時刻想著通過自己的努力改變自己的命運，但每個企業都很少為車間員工的發展考慮，“所以我們只能求錢第一”。綜上所述，我們發現企業和員工之間的共同發展是不可分的，但現狀卻似乎已經進入了“死循環”。為此，我們能深刻的體會到企業建立車間員工的職業發展規劃已刻不容緩。唯有企業和車間員工一起發展才能一起受益，但這必須依靠健全的制度體系保證。

　　二 企業如何制訂車間員工職業發展規劃

　　1.成立項目小組

　　車間員工職業發展規劃是一個嚴謹的科學工程，非常有必要成立專門的項目小組來精心策劃和實施。這個小組的成員必須是來自于不同部門，從全方位的角度來考量公司車間技術力量的培養模式和未來傳承的方向。人事部應該是這個項目的領導方，重要的成員方還必須邀請到工會方，企業高層代表，車間管理方，車間員工代表方這五方核心成員。唯有組成這樣的核心小組，商討出的方案才有利于推廣執行，有利于企業和車間員工共同的長效發展。

　　2.制訂車間員工職業發展路線

　　車間員工職業發展路線可以形象地比喻成求學的歷程，從幼兒園，小學，中學和大學，員工可以清晰地知道自己努力去實現的各個階段是什么，在不同的階段所應掌握和具備怎樣的能力。但發展的路線如何制定必須充分調研現有員工對企業車間員工職業發展路徑的設想，結合企業長遠發展對未來車間人力資源的期望和需求。舉例來說，典型的機械行業就存在有這樣的車間員工職業發展路線。

　　3.建立職業發展培訓體系

　　車間員工職業發展路線制訂好之后并不意味著讓員工根據這個路徑八仙過海，各顯神通的去奮斗和晉級，企業必須考慮員工通過怎樣的自我提升來符合發展的需要，因此企業需要根據所制訂的職業發展路線建立一個系統的培訓體系，以幫助員工盡早上升到更高級別，也盡早為公司貢獻更大的力量。在員工實現更高價值的同時，待遇的提升亦是更好的回報。通常企業在車間員工成面上設定的培訓體系可分為在職培訓和脫產培訓，但如何設計在職培訓內容和脫產培訓內容是非常講究的，企業因根據各自的組織規劃和產品特性等不同因素來精心策劃。設計的宗旨就要求項目小組要充分照顧到企業和員工雙方未來的發展需求。我們以在職培訓為例，如在職技能培訓分A.B.C.D四個等級，A級是在培訓師傅照看下操作工位，B級是可以獨立操作工位，C級是可以進行自行調整和換型的操作，D級表示可以擔任該崗位培訓師。

　　三.建立員工職業發展的評估體系

　　車間員工職業發展規劃建立好之后，為確保該系統的健康運行以及公司和員工都能在此框架下能夠真正受益，還必須建立可行的評估體系來增加透明度，確保公正和公平。這個評估體系類似于我們升學考試的必備條件，符合哪些條件，員工可以向更高一級升任。我們都可以理解，推動員工在職業發展路徑上向前走的因數有很多，比如：日常表現如何，工作是否積極，溝通管理能力是否強等等。而且不同性質的公司對這些因數的側重點也有所不同。我們舉實際例子來說明。

　　在這個車間員工職業發展體系中一共分了五個重要的因數，分別是：年度平均績效，級別工作年限，脫產培訓，在職培訓和潛能評估。當然在每一項中都有各自的評估標準。比如潛能評估這一因數，它有一個詳細的《潛能評估矩陣表》，它又包含七大內容：1.承擔責任的意愿;2.影響力;3.團隊合作;4.主動性和獨立工作;5.溝通合作;6.應對困難的能力和靈活性;7.方法技能。評判各項內容有：不可接受，部分接受，達到要求，杰出。這樣綜合會得出員工的潛能評估分值。當五個重要的因素評估之后，該員工的最終表現就一目了然了。再根據制訂的《車間員工職業發展評估標準》進行評估是否可以達標晉升為更高級別。即便沒有取得晉升，也能讓員工自身和企業都非常清楚哪方面還不足，還需要進一步提升。

　　四 車間員工職業發展系統的持續改進

　　車間員工職業發展規劃的基本平臺建立之后，并不代表項目小組的工作已接近尾聲。就好比舞臺搭建好了，但真正在這舞臺上孕育的節目是否能達到預期的效果還必須經過不斷彩排和調整方向。對于我們車間員工職業發展系統來說，持續的改進點必須橫抓以下四個方向：1職業發展路線的不斷優化變更;2 員工晉級發展的條件優化變更;3 培訓內容和形式的優化創新;4 各晉升因數的評估方法的優化創新;

　　最后，作者想再次呼吁，我們企業建立和完善車間員工職業發展系統的目的并不是做個面子工程，趕個時尚。我們要深刻的認識到：企業和員工都能通過這樣一個系統來得到不斷的提升。我們企業時刻不能放松維護和優化這個系統。十年樹人，百年樹木。我們擁有這個系統的目的就是通過它幫助我們不斷提升車間員工的職業水準，為企業培養和儲備優秀的藍領人才，為員工不斷提升自我提供更廣闊的平臺。為發展類似于中國這樣的制造大國的技師梯隊力量做出重大貢獻。

　　參考文獻：

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