摘要：中小企業是我國經濟和社會發展的主力軍，正在以排山倒海之勢推動經濟和社會的發展。黨中央、國務院高度重視中小企業的發展。但是，長期以來，由于受規模、資金、技術、人才等多種因素影響，與大企業相比，中小企業還處于弱勢地位。在各種因素中，人才因素是最主要的。本文淺析中小企業如何做好中小企業的人才開發與培訓工作。為企業發展解決人才問題。

　　關鍵詞：中小企業,人才因素,人力資源,人才開發培訓

　　十九世紀是英國人的天下，二十世紀是美國人的天下，有人士預測，二十一世紀將是中國人的天下。如何實現這一愿望，靠等是不現實。只有積極投入到這場洪流中去，不怕困難，不畏艱辛，堅持不懈的去努力、去探索、去拼搏，才能成功。我國現在中小企業，包括非公有制經濟已經占到企業總數的99.8%，大約有4000多萬家。中小企業是大企業專業化協作的伙伴在與大企業組成相互依存、共同發展的協作體系方面，也發揮著專而精、小而特的優勢。中小企業在就業崗位、維護社會穩定方面，發揮著特殊作用。為社會提供了75%以上的就業崗位。有70%的大學畢業生在中小企業中找到施展才能的職位。到2006年底，我國中小企業所創造的GDP總值已經接近社會生產總值的55%，其創造的財政收入占到財政總收入的50%左右，在一些發達的沿海省市這一比例更高。

　　可見，中小企業是我國經濟和社會發展的主力軍，正在以排山倒海之勢推動經濟和社會的發展。大力發展中小企業，成為新型工業化體系中不可或缺的因素。只有中小企業與大企業、大集團協調發展、優勢互補，才能使資源得到充分利用和大范圍優化配置，新型工業化的發展才能充分協調，發展速度才能持續和快速。黨中央、國務院高度重視中小企業的發展。2002年6月29日，通過了《中小企業促進法》。“十一五”期間，國家全面實施中小企業成長工程。到“十一五”末期，將形成一批具有創新活力、擁有自主知識產權的核心技術和知名品牌、市場競爭力較強的中小企業群體。

　　首先需要建立新型的人力資源管理模式。目前，中小企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理，雖稱為人力資源部門，只是換了一個名稱而已。職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展倡議的需要將全體員工做統一的規劃，更未制定出符合企業發展倡議的選拔、晉升、培訓、聘用、激勵、薪酬等制度。建立新型人力資源管理模式應根據企業倡議制定出適合企業需要的組織職位體系、績效考核制度，薪酬福利制度，激勵制度等等。這里不在一一敘述，這些都有利于調動員工的積極性和創造性，利于人才的脫穎而出。

　　雖然長期以來，社會一直再批評“任人唯親””，但現在的中小企業 的“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”現象仍然很普遍。使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正。現在還有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望從外面招募。其實，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展倡議、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

　　不管是外部招募還是內部選拔，如何建立一套完善的選拔晉升制度，使選出的人員并能勝任所當選的職位。勝任特征模型為我們解決了這個問題。勝任特征是對組織未來成功以及獲取持續競爭優勢所要求的人的核心能力描述。它是20世紀50年代處由哈佛教授麥克利蘭博士提出并應用的，他告訴我們傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現。人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效。這些“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”就是勝任特征。勝任特征冰山模型指出人的素質能力絕大部分是隱藏性的，也就是說，從外表可以看到的人的知識、技能僅僅是冰山的一角，大部分的東西還是在水面以下的更宏大的潛在的勝任特征，如社會角色、自我形象、品質、動機等。我們在招聘選拔人員之前應該做得是——我們所需要什么樣的人?它們應該具備什么樣的能力、素質?如何在面試過程中去辨別這些能力?我們應當通過什么樣的渠道去搜尋這樣的人才?把這些事情都做好了以后，我們才有可能把選到合適的人選。勝任特征模型告訴我們，選對人永遠比培訓人更重要。勝任特征在國外得到廣泛的應用，我國也已開始廣泛推廣應用。舉例說明，爬樹的話，火雞再培訓它也沒有松鼠棒，應該讓兔子去跑步，讓烏龜去游泳。

　　然后需要是加強企業文化建設?，F在，很多中小企業認為企業規模小，薪酬和福利不可能高，難以留住和吸引人才。大家都知道，日本國土狹小，自然資源匱乏，但在20世紀七八十年代，日本經濟持續高速增長。盡管美國在技術設備、經濟實力、人員素質、管理水平等方面均超過日本，但起競爭力卻超不過日本。關鍵是日本培養了自己并利用了自己獨特的企業文化，它一方面引進、消化吸收了西方先進的科學制度和管理制度，一方面精心研究中國傳統文化，并結合日本民族的特點，融西方文化為一體，形成了一套以忠誠、孝順、智慧為核心的價值觀體系。經過長期宣傳、教育、灌輸、滲透和優秀人物的身體力行，終于潛移默化，形成了以培養員工精神文化素質為中心內容的企業文化，使員工煥發出極大的積極性、創造性和智慧，這種企業文化使企業很好的順應了國內國際社會的變化和發展，造成了巨大的凝聚力，從而形成了極強的競爭力。

　　企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。它表現為一種具有企業個性的信念和行為方式。由企業精神文化層、制度文化層和物質文化層組成。企業精神層是企業文化的核心，是呈觀念形態的價值觀、理想和信仰等。制度文化層是中間層，是把企業精神和物質文化聯系起來。物質文化層是企業文化外在形象的具體體現。

　　我國的中小企業卻大多數不注重企業文化建設，致使員工缺乏共同的價值觀。目前企業的人力資源管理部門是不負責企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作以前基本上是由企業的工會、黨委和團委、組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展倡議不易形成一致。事實上，我國企業人力資源部門未把企業文化應用到人力資源管理中去。

　　其實，企業人力資源部門更應努力為員工創建良好的、開誠布公、互相尊重、互相關心的工作環境。建立企業發展所需的企業和新型的人力資源文化。這些應該是新型人力資源管理應該具有的一種職能。企業的人力資源管理部門應及時與員工進行溝通。正式溝通順暢了，非正式溝通中的小道消息，尤其是對組織不利的東西自然就少了。其工作人員通過參與各種活動傾聽員工的對企業和人力資源管理的意見，了解員工有那些需要和煩惱，有那些優點和優勢，有那些高興和快樂，有那些困難和困惑，有什么心愿和想法，有那些不太滿意的地方。對什么企業有那些不了解，有那些好的建議和想法。認真傾聽他們的心聲。使員工感到自己的存在和企業的溫暖。還向各管理層反映員工的問題，提出解決問題的意見，和員工一起分享快樂，共擔困難。熱情幫助員工，尤其是新招錄的員工，他們對企業的文化和各方面情況還不太熟悉，讓大家一起融入到企業這個大家庭里。事實上人力資源部門的這些職能和工作，是在推進企業文化的形成和發展。良好的企業文化對企業員工的影響有時比物質激勵更有效。尤其是企業領袖的身體力行、潛移默化的作用可以更好的激發員工的工作熱情，增強凝聚力。使全體員工齊心協力實現企業倡議目標而努力。是留住和吸引人才的主要因素。

　　其次，根據企業的發展倡議作好企業的人才倡議規劃也有重要作用。因為人才開發與培訓的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響?？疾槟壳捌髽I的人力資源現狀是否符合今后發展的需要。通過考查，了解現有人員數量、質量、結構制定今后需要的人才倡議規劃。

　　企業為滿足發展的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和員工培訓)來提升自己的人力資源構成。引進人才一般有兩種：(1)到大學院校去招聘應屆畢業生。(2)向人才市場或社會公開招聘。企業即使是一個穩定性的組織，也會因退休、晉升、離職而流失一部分人員，造成崗位空缺。因此必須提前作好計劃，以備崗位空缺時可以頂替他們順利的補充到崗位上。

　　近幾年，企業在人員的招聘上普遍存在人才高消費的現象，過分追求高學歷，把文憑看成高于一切的東西。盡管一個企業的文化水平總是高比低好，但有些工作未必需要有很高的文化水平，要做到量才適用才是人力資源合理管理和人才開發的根本所在。片面追求人才高消費會帶來一些不良影響。如人才高消費必須支付高成本，高才低用也容易造成浪費，他們工作一段時間后，感到工作沒有意義，缺乏挑戰性，很容易促使他們離開企業跳槽到別的公司。

　　還有一種在招聘上存在的傾向，就是年齡問題，現在普遍存在35歲現象。企業在招聘時錄用條件要求35歲以下。其實人力尤其是人才的使用最佳期是35-50歲，這個年齡段的人員經過十多年的工作經驗的積累，對企業中存在的問題和解決問題的能力有深層次的理解，思想也比較成熟和情緒比較穩定。自我更新、自我豐富、自身持續學習開發能力強。非常適合企業中、高層人員的要求。現在社會上已經意識到這種現象的不和理之處，正在逐步改變這個觀念。

　　做好以上的工作企業必須有一個優秀的人力資源部部門負責人，還需要公司的高層方面的支持，只有高層才能有力量決定公司的倡議，設計公司的宏偉藍圖。只有優秀的人力資源部門負責人才能理解和領會企業的發展倡議和人才倡議，很好將公司的遠景和使命貫徹落實下去。帶領和影響整個人力資源部門這個團隊充滿激情的去管理。甚至影響全體管理者。營造出快樂和諧的組織。把企業做大做強，打造出一個自主創新型的企業，實現產業集群化發展。對經濟和社會的發展作用和貢獻將穩步提高。